在硬件行业，规模很容易被当作种衡量成功的标准，但它有时也是种幻觉。

规模是看起来像大的销量、的市场份额、快的发布节奏，也像场所有人都须参加的军备竞赛：多 SKU、宽价格带、密集的营销投放，以及激烈的渠道争夺。尤其是在清洁电器这个行业，过去几年，扫地机器人、洗地机、吸尘器、除螨仪不断交叉生长，国补、价格战、出海、AI 和具身智能又轮番成为关键词。

另外总部位于苏州的清洁电器制造了巨大的声量，圳本地硬件大疆和影石之间的竞争也有锐的摩擦啸叫，相较之下，云鲸，以及云鲸创始人张峻彬在行业的喧嚣期显得相当谨慎和沉默。

十年前，「产品经理」张峻彬需要解决的问题是「如何做出台好用的扫地机器人」，但现在，造产品的快感不再单纯，他的职责已经从「造台机器」，变成了「让公司成为台的机器」。

规模很重要，但不能强求

过去两年，国补刺激带来了阶段的基数；另面，线上红利不再像早期那样明显，线下渠道开始重新回到电行业的主航道。张峻彬提到，今年 1-4 月 线上虽然有所下降，但线下增长维稳，云鲸线下增长了 150 以上。在他看来，随着国补退却，线下业态正在回归，清洁行业的大盘仍然会继续增长：

随着国补退却以后，整个线下业态是在逐步回升的，回升速度比想象快。云鲸线下增长了 150 以上。所以，整个线下业态回归到电逻辑。

早期的扫地机器人，像互联网消费电子产品，线上种草、线上转化、线上爆发，早期的云鲸 J1 就是这样获得爆发的。但当品类逐渐进入广泛的庭用户，尤其是进入下沉市场和传统电消费场景，它也会重新回到电行业的基本面：渠道、服务、口碑、价格体系、终端体验，以及长期复购。

但这并不意味着企业应该立刻把油门踩到底。

张峻彬对规模的态度很明确，规模不是不要，而是要等组织率匹配之后再要：

在这个阶段，你的精力可能要聚焦在组织率提升的事情上。你会发现当率不的时候，要大钱就得花费精力去盯着，这个精力就特别不划。

所以他给出的阶段选择是：

我现在阶段很简单，就是加速组织体系的率化改革，在这个过程中肯定是以利润优先，当到达个阶段以后，我就会以规模优先，是种战略的阶段的选择的不同。

这背后其实是非常朴素的商业规律：如果组织本身还在漏水，越大的规模，可能只是越大的浪费。

张峻彬在采访里举了个具体例子：以前云鲸从前端需求到后端生产，沟通时间很长，经常出现生产完之后，前端不要了的情况。后来补齐这个前后端配的漏洞后，库存周转率得到明显提升。

消费者并不关心公司经营和理，只在乎产品本身，但 CEO 如果沉迷产品，对供应链，库存周转，研发率不投入足够精力，那并不是格的 CEO。

在宣传中，这样枯燥的库存周转率提升几乎没有意义，但是相比于 AI 概念、具身智能概念，这加接近公司真正的经营内核。

过去很多消费硬件公司在扩张时都会遇到类似的问题：产品能，组织跟不上；渠道铺开了，价格体系乱了；SKU 多了，资源被摊薄；营销声量上去了，但用户心智没有真正建立起来。

张峻彬显然也意识到了这点。

他提到，2025 年云鲸其实做了多 SKU，但多 SKU 并没有带来和预期成正比的收益，所以今年反而调整策略：

我们做了很多 SKU，围绕扫地机和洗地机，但是会发现多 SKU 并没有带来预期成正比的收益。所以我们今年就调整了策略，聚焦研发，磨好的产品。

规模不是目的地，它像面放大镜。组织健康时，它放大优势；组织粗糙时，它也会放大漏洞。

对于品类扩张，他也没有把资金视为核心瓶颈，而是把问题指向「管理者的带宽」：

先资金肯定不是个问题。但是你的精力不足以覆盖这件事情的时候，可能就又会跑偏。可能是组织选错了人，还不如别那么快开始。

创业公司容易相信单点突破，相信款爆品可以改写命运；但到了新的阶段，公司需要系统能力。这就是很多企业说的，创始人的上限就是公司的上限。

当产品经理张峻彬足够优秀的时候，就有云鲸的梦幻开局：大学毕业就创业，花了 3 年磨款产品 J1，预期只 1 万台，结果了几十万台。

但当企业经营者张峻彬自己的管理者带宽没有升的时候，就需要花费代价来学习规模很重要，但规模不能强求。

张峻彬开始找属于自己的那枚「硬币」

云鲸的变化抚顺泡沫板橡塑板专用胶，先发生在张峻彬自己身上。

过去外界对他的典型印象，是在于产品磨能力。这个标签很好理解：云鲸早期的崛起，来自对用户痛点的敏感捕捉，以及对应的产品案。从自动洗拖布到基站维护，云鲸直试图把用户不愿意做但又绕不开的务细节交给机器。

不过新的阶段，张峻彬开始接管个复杂的系统。

他在采访中直接说，自己过去直注产品和研发，对营销看得很少，直到去年 9、10 月份开始接全球营销，才发现过去对商业增长的理解需要新：

我之前直以为产品和营销是加法逻辑，产品 + 营销，就是产品做得特别好，营销稍微少看点，也还不错。但后面发现产品和营销是乘法逻辑，产品 X 营销，这意味着产品和营销都须做得足够好，才能真正把公司带到个新的度。

很多产品型创始人都会经历类似转变：早期相信好产品会自己说话，后来发现，在个信息过载、渠道碎片化、竞争度同质化的市场里，好产品也需要被准确表达、被有触达。

张峻彬用了个比喻：找到云鲸自己的「硬币」。

在接管营销之后，他与许多行业人士沟通，有个营销例子让他记忆刻：卡萨帝当年在洗衣机上立个硬币而不倒，来展示直驱电机工作时的平稳和安静。

▲ 10 多年前，卡萨帝洗衣机做的立硬币营销案例

用户也许并不懂底层技术，但看到洗衣机上立着的硬币，就知道这台洗衣机震动小，颠覆认知地小。

在汽车域，也有在汽车上摆香槟塔连续过减速带，通过香槟杯不倒，香槟酒不洒来表现底盘素质的优秀。

张峻彬说：

这段时间我带大梳理云鲸的产品真正的竞争力是什么，以及找到那个硬币的传播式，在这个事情上我做得相对多些。

在他看来，云鲸并不缺产品创新，PVC管道管件粘结胶但相对内敛。很多是「人有我优」，但如果讲不清楚，技术优势就很容易被淹没在参数和点里。尤其在清洁电器行业，用户购买决策又非常现实和具象：扫得干不干净、拖得干不干净、会不会缠毛、需不需要手动清理、售后麻不麻烦。

技术本身并不直接构成心智，能被用户感知的技术才构成心智。

▲ 云鲸扫地机器人的视觉能力可以帮助识别物体规划路线

张峻彬接手营销，并不意味着云鲸从产品与技术向转向营销向，只是创始人意识到，产品力须经过商业系统的翻译，才会变成真实的市场结果。

这件事此前不是他擅长的：

这些事确实在我能力圈之外，但不代表我不能快速迭代和学习，这是两码事。我以前看营销和销售确实少，去年 9、10 月份接了之后，其实是在狂地学。10 月份基本上每天干到凌晨三四点，强度学习、强度接触业务。

「创始人自我新」是种新的叙事式，个创始人承认自己原来的能力结构不够用了，于是重新进入线，重新学习套新系统，左右脑互博，文理思维碰撞是常见的现象。

在张峻彬看来，营销和技术的差异很明显：

做技术，很多地是数理化、理工科那套逻辑，有清晰的对错边界。但营销里，原理的东西也很多，不可量化的地多。

但他也可以把营销拆成了自己熟悉的逻辑：

搭建清晰的财务系统去监控和调整，是个数学优化的逻辑，背后是对业务的刻理解……公司现在产品特别多，不同产品对应的人群卡位、生命周期、资源配置和组织能力都不样，这本质上就是个数学优化问题。

这仍然是工程师和产品经理的思考式：面对营销这样看似开放、感、不确定的系统，他试图先找到里面能被结构化、数据化、模型化的部分。

这也是张峻彬个人成长路径的部分：

我觉得肯定是我在经历个成长，从早是个工程师，到个产品经理，再到个组织的管理者，到跨域的组织的管理者，到逐步的思考战略。

他说，云鲸早期三到四年磨款产品时，他多扮演的是产品经理和系统工程师角，并不认为那时自己已经是个成熟的管理者，团队从 200 人扩展到 1000 人的时候，他的管理半径没有跟上。

现在云鲸是近 2000 人规模了。

▲ 学生时期的张峻彬就是机器人好者

很少谈具身智能，但不代表投入很少

在过去两年，AI 和具身智能几乎成为市场热的向，许多还没有被市场验证的项目，也能拿到很估值。对于扫地机器人公司来说，它们可以把自己放进庭机器人、空间智能、具身智能的叙事里。

不过把营销纳入自己管理范围的张峻彬并没有急着把云鲸包装成「具身智能公司」。

当被问到为什么没有明确说自己是具身智能公司时，张峻彬说：

没有对外说，不代表没有在做。但是云鲸直以来都比较低调，我们希望把产品的很多东西做好，我们再去做这件事情。

他进步解释说：

挂上了具身这个头衔之后，是不是对用户就有价值？我现在判断好像也不定会。但不代表我们没有在做具身的产品，这是两码事。个是宣传端，个是产品端。产品端的东西我们是非常激进地在做。

这是云鲸对具身智能的态度：宣传端克制，产品端激进。

克制的原因也很现实。对已经在用户心中建立「清洁」认知的公司来说，过早把自己向个宏大的 AI 叙事，未定是好事。张峻彬担心的是，用户会觉得云鲸不聚焦：

奥力斯    pvc管道管件胶批发    联系人：王经理    手机：15226765735（微信同号）    地址：河北省任丘市北辛庄乡南代河工业区

我们确实没有说云鲸是具身智能公司。因为我担心给用户产生种想法，就是云鲸是不是不聚焦了？我们还是希望把产品做好。

但宣传端克制不等于技术和产品端保守。

▲学生时期的张峻彬

事实上，云鲸已经设立了具身事业部。目前公司有三个事业部：手持清洁、扫地机和具身事业部，具身智能事业部的产品量产时间暂时保密，但「肯定不会那么远」，并且「肯定是有整机形态出来的」。

具体的信息，来自空间清洁向。

在回应何时「从平面清洁走向空间清洁」的问题时，张峻彬透露：

我们直有具身的团队在做空间收纳、空间清洁的工作。某种意义上我们对于特定的、立体表面的清洁做得还是比较好的。比如说清洁马桶、立面瓷砖等等。对于很大种类物体的抓取和收纳，现在做得还是很不错的。

这是之前他接受范儿访提到的产品愿景，云鲸的产品未来定会具备空间清洁能力，但是空间清洁能力对于整体产品技术的要求是量程度的提升，至少目前来看，他们开始攻克些具体的场景和任务了。

张峻彬也直接提到了机械臂产品的时间判断：

我觉得在两年后可能有个带机械臂的产品，真正能解决扫地机解决不了的很多事情的产品形态进入庭。

从去年开始，带机械臂的扫地机器人就出现在了些行业展会上，云鲸的认知是，给扫地机器人装上机械臂并不难，难的是这个机械臂能够做什么？

当然，张峻彬认为在扫地机器人基础上做形态创新是理的乃至要的。

真正的庭机器人，不太可能开始就以科幻电影里的仿人机器人形态出现。它可能长在个已经成熟的电品类上，先解决个明确、频、有支付意愿的任务，再逐步增加能力。

张峻彬自己也提到，任何个具身产品要真正突破大规模生产，都需要在个成熟产品形态上做加法。就像 iPhone 先仍然是台手机，用户为它买单的基础依旧成立；具身产品也需要找到类似扫地机这样的基础品类，再在上面增加机械臂、视觉、交互和空间操作能力。他说：

任何个具身产品要真正的突破大规模生产，定是他要赋予个像手机样的行业，或者是像扫地机样的东西去做加法，这个过程中才有机会做大规模的量的突破。

相比很多从开始定义庭机器人的创业公司，扫地机器人公司已经拥有几个关键基础：它们熟悉庭空间，拥有真实用户数据，理解清洁任务，也已经建立了供应链、服务和渠道体系。重要的是，扫地机器人本身就是目前接近普通庭的机器人产品。

从平面清洁到空间清洁，从地面移动到物体操作，从路径规划到任务理解，扫地机再往前步，是迥异于些人形机器人的路线。即便踏出这步也并不简单，张峻彬也提到，这里面牵涉大量法、产品定义和机电系统创新。机械臂不是简单装上去就能解决问题，庭环境比工厂复杂得多：物体种类多、摆放不规则、用户容错率低、成本敏感，安全要求也。

但他的判断是，这件事「越来越近了」。云鲸内部做具身智能的逻辑是，先去做技术储备和知识储备，摸索技术的天花板，然后再做产品力。

现在云鲸到了开始做产品定义的阶段了。

产品可以是种「时间状态」，在它之前是技术，之后是营销，现在的张峻彬不再只关心如何做出好产品，也开始关心好产品如何被用户理解；不再只关心规模增长，也开始关心规模增长之前组织是否健康；不再只把自己放在产品经理的位置上，也开始进入营销、战略、价值观和全球经营这些复杂的系统。

张峻彬在谈 IPO 时有句话，是对这种状态的另重理解：

我个人觉得 IPO 不是终点，只是个开始，我希望在开始的那刻，它会有特别好的，我们内部叫二次创业，就是希望在那刻是个二次创业的状态，好的组织，好的人才，好的业务。

1.本网站以及本平台支持关于《新广告法》实施的“极限词“用语属“违词”的规定，并在网站的各个栏目、产品主图、详情页等描述中规避“违禁词”。
2.本店欢迎所有用户指出有“违禁词”“广告法”出现的地方，并积极配合修改。
3.凡用户访问本网页，均表示默认详情页的描述抚顺泡沫板橡塑板专用胶，不支持任何以极限化“违禁词”“广告法”为借口理由投诉违反《新广告法》，以此来变相勒索商家索要赔偿的违法恶意行为。